Turkusowa ochrona zdrowia w Polsce?

Written by on 8 lutego 2019


O innowacyjnych modelach zarządzania

 

W czasie kiedy polskie szpitale, kliniki, przychodnie i gabinety zmagają się w większości z odpowiedzią na pytania, czy będą mieć kontrakt z NFZ, czy NFZ przetrwa oraz jak się  zorganizować na rynku usług prywatnych, na świecie rozwija się nowy paradygmat zarządzania. I to zarządzania wyzbytego sztywnej, formalnej hierarchii. Zarządzania, które osiąga cele i zyski bez kultywowania idei maksymalizacji zysku. No i już w tym miejscu taki pomysł wydaje się być zupełnie utopijny, abstrakcyjny i może nawet śmieszny. Czy mamy w Polsce szansę na zbudowanie turkusowych organizacji?

Frederic Laloux, autor przełomowej książki pt. „Pracować inaczej”, na temat nowego modelu zarządzania, zwraca uwagę na związek pomiędzy ewolucją naszej świadomości, a odpowiadającym jej różnym modelom zarządzania. Na przestrzeni wieków możemy zaobserwować różne style zarządzania. Niektóre, choć mają historię kilku tysięcy lat, nadal możemy zaobserwować w pewnych szczególnych okolicznościach. Zanim rozmarzymy się w wizji organizacji przyszłości, warto będzie prześledzić  krótko wcześniejsze modele.

Impulsywna Czerwień

Gdybyśmy cofnęli się w czasie o jakieś 10 000 lat, bylibyśmy świadkami kształtowania się pierwszych protoimperiów. Pierwsze organizacje na tym etapie rozwoju człowieka miały charakter małych zwycięskich armii. Na czele stał bezwględnie panujący wódz, którego wola musiała być respektowana przez wszystkich pod groźbą utraty głowy.  Strach i przemoc były zatem podstawowymi narzędziami władzy. Z drugiej strony, zarówno lojalność, jak i kreatywność członków takiej organizacji była raczej niska. Stąd struktura zwykle nie była zbyt głęboka, za to często oparta dodatkowo na więzach rodzinnych, co miało zapobiegać zdradom i zamachom. Taką organizacją z dużym powodzeniem zarządzał np. Aleksander Wielki. Do dzisiaj funkcjonują one w strukturach mafii czy w krajach objętych wojną domową.  Atutem tych organizacji było szybkie reagowanie na zagrożenie. Jednak słabo się sprawdzają tam, gdzie oczekujemy złożonych rezultatów oraz strategicznego planowania.

Konformistyczny Bursztyn

O ile w organizacjach czerwonych każdego dnia bać należało się o swoje życie, o tyle w organizacjach bursztynowych osiągamy relatywnie wysoki poziom bezpieczeństwa. Oto pojawiają się zasady, które ściśle określają, co wolno, czego nie wolno, za co grozi kara. I co ważne – co należy zrobić, aby ewentualnie awansować. A że szczebli zarządzania jest tu zwykle wiele, więc jest się po czym piąć w górę. Hierarchia tworzona w takiej strukturze dodatkowo podkreślana jest strojem bądź innymi insygniami władzy.  Ponieważ wzrasta poczucie bezpieczeństwa, wzrasta także kreatywność członków organizacji w rozwiązywaniu problemów. Kluczowe jest jednak przede wszystkim, aby być wiernym zasadom – łamanie zasad jest nie do zaakceptowania, a są one niejednokrotnie ważniejsze od rezultatów, logiki i idei. Wydaje się tutaj, że bez zasad nie dałoby się w ogóle funkcjonować. Ten model zarządzania do dziś obowiązuje między innymi w wojsku, kościele katolickim i większości instytucji rządowych. Procesy decyzyjne trwają tu znacznie dłużej niż w organizacjach czerwonych, za to mogą to być procesy znacznie bardziej złożone. A przy tym nikt nikomu głów nie ścina. Przynajmniej nie dosłownie.

Pomarańczowe Korporacje

Krok dalej wyzwala nas z wielości procedur i zasad, dając poczucie, że oto jesteśmy wolni w działaniu. Niemal. Organizacje pomarańczowe rzeczywiście dają swoim członkom o wiele większą swobodę w działaniu. Można się więc realizować i rozwijać, robiąc cokolwiek chcemy… bylebyśmy realizowali cele organizacji. Ten model zarządzania charakterystyczny jest dla większości dzisiejszych korporacji.  Ta swoboda w działaniu spotyka się z niespodziewaną do tej pory innowacyjnością. Widać to w postępie, jaki na całym świecie obserwujemy na przestrzeni chociażby ostatnich 100 lat. Tu goniec może stać się prezesem, a zasługi i umiejętności będą podstawą przyznawanych honorów. Właściwe jest tu myślenie o organizacji jako o maszynie, w której wszystkie tryby powinny zgodnie pracować na najlepszy możliwy rezultat. Będziemy tu zatem dążyć do maksymalizacji efektów, podnoszenia wydajności, przy dokręcaniu śrub, przyspieszaniu lub hamowaniu. Sam więc żargon daje odzwierciedlenie klimatu, jaki panuje w takich systemach. Jak każdy z omawianych paradygmatów, tak i Pomarańcz ma swoje zalety i wady. Z pewnością do pierwszych należy innowacyjność, wysoki poziom kreatywności, wydajność, jak i otwartość „na wszystkich”. Negatywną konsekwencją jednak tych cech będzie brak umiaru w kreowaniu rozwiązań (sztuczne pchanie na rynek wykreowanych produktów), sukces mierzony w kategoriach pieniędzy i uznania, i bezwzględność w pięciu się po drabinie kariery. Przywództwo koncentruje się tu typowo na wyniku, przedkładając zadania i efekty nad relacje.

Pluralistyczna Zieleń

Każdy kolejny paradygmat odzwierciedla pewien nowy poziom świadomości społeczeństwa. Jest efektem nasycenia bądź nawet przesycenia pewnymi zachowaniami i, wyciągając z nich wnioski, proponuje nowe rozstrzygnięcie dla stawianych wyzwań.  Doskonale to widać na przykładzie organizacji zielonych, które podważając idee działania organizacji pomarańczowych, stawiają na pierwszym miejscu właśnie relacje. Stajemy tu na drugim biegunie perspektywy. W zielonych organizacjach panuje pogląd, że wszystkie punkty widzenia zasługują na równy szacunek. Szukamy tu sprawiedliwości, równości, harmonii i zgody. Jednostka jest tu ważna. To właśnie ludzie reprezentujący taką świadomość z końcem XVIII i w XIX wieku zaczęli aktywnie wspierać obalenie niewolnictwa, ruchy wyzwoleńcze kobiet czy też oddzielenie kościoła od państwa.

Charakterystyczne dla organizacji zielonych będzie dążenie do zadbania o interesy wszystkich grup. Odchodzimy tu od wyraźnej hierarchii, w której ktoś ma nadaną władzę wynikającą ze stanowiska. Organizacje te działają w oparciu o wartości i inspirujący cel. To właśnie te wartości i misja stają się kołem napędowym działania, pchającym do realizacji zadań, jednak z poszanowaniem dla jednostek. Ten model najczęściej odnajdziemy w różnego rodzaju organizacjach społecznych na całym świecie.

Narodziny nowego modelu zarządzania

Każdy z przedstawionych do tej pory modeli neguje pozostałe systemy. Za okrucieństwo, za ślepe trzymanie się zasad, za bezwzględne dążenie do władzy, za nadgorliwy kult relacji. Jednocześnie każdy z tych modeli sprawdzał się i wciąż się sprawdza w pewnych określonych sytuacjach. Czy możliwe jest zatem wyciągnięcie z nich tego, co najlepsze i rezygnacja z tego, co jest słabością?
W rzeczywistości trudno gdziekolwiek na świecie znaleźć czysty „jednokolorowy” model. Zwykle łączą one określone cechy i rozwiązania, skłaniając się jedynie do określonego, dominującego stylu  zarządzania. Okazuje się jednak, że znajdziemy już dzisiaj na całym świecie wiele przykładów firm i organizacji, w których rozwinął się zupełnie innowacyjny, za to niezwykle efektywny model współpracy.

Turkusowe organizacje przyszłości

Podążając ścieżką rozwoju naszej świadomości, przemierzyliśmy drogę od czasów, kiedy zarządzaliśmy siłą i groźbą, poprzez tworzenie systemu reguł, zasad i praw, co wolno a czego nie wolno, dążenie do celu wszelkimi sposobami oraz wreszcie przez pielęgnowanie relacji i dobra jednostki, ponad wszystko inne.  Każdy z tych modeli odzwierciedla jednocześnie kolejne etapy piramidy Maslowa, od pragnienia bezpieczeństwa, aż po – potrzebę samorealizacji. Mówimy tu o sytuacji, kiedy to nie ego jest kołem zamachowym działania, ale pragnienie tworzenia i współtworzenia czegoś wartościowego. Odnosząc to do organizacji pomarańczowych i zielonych, łączymy tu pragnienie realizacji określonego celu, ale z poszanowaniem dla wszystkich i wszystkiego wokół. Czy to w ogóle jest możliwe?  Laloux powołuje się na przykłady kilkudziesięciu firm z całego świata funkcjonujących w ten innowacyjny sposób. Jak się okazuje, wbrew przypuszczeniom, zaledwie w niewielkiej części są to organizacje non profit. Możemy tu znaleźć międzynarodowe, duże firmy, działające w pełni komercyjnie w branżach od spożywczej do produkcji metalu. Nas interesuje jednak sektor ochrony zdrowia.

Turkusowa ochrona zdrowia

Mówiąc o organizacji turkusowej, mówimy o trzech podstawowych przełomach w zarządzaniu. Są nimi:

  • Samozarządzanie – czyli system zarządzania oparty o relacje pomiędzy pracownikami bez potrzeby hierarchii czy konsensusu.
  • Holistyczna realizacja – wcześniejsze modele zwykle wymagały „odcięcia” swojej tożsamości osobistej od zawodowej, wymagając nieraz męskiej stanowczości i skłaniając do ukrywania wątpliwości czy słabości. Organizacje turkusowe zachęcają do tego, abyśmy korzystali z wszelkich swoich zasobów osobowości, wykorzystując je w swojej pracy.
  • Cel ewolucyjny – zamiast odgórnego narzucania celów, członkowie organizacji zachęcani są do wsłuchiwania się z uwagą w to, co się dzieje i współtworzenia organizacji w kierunku, w którym ewolucyjnie chce się ona rozwijać.

Te trzy elementy udało się intuicyjnie zrealizować między innymi w holenderskiej organizacji o nazwie Buurtzorg. Założona w 2006 roku przez Josa de Bloka, byłego pielęgniarza, oraz zespół pielęgniarek, stała się w niedługim czasie największą na rynku holenderskim organizacją oferującą opiekę domową dla ludzi starszych i dla chorych. Zatrudnia ponad 7000 osób i cieszy się dobrą opinią tak wśród podopiecznych, jak wśród współpracowników.

Narodziny Buurtzorga

Kiedy w latach 90. w Holandii narodziły się organizacje samozatrudnionych pielęgniarek, dość oczywistym wydawało się, że korzyści może tu przynieść mechanizm ekonomii skali. Najpierw łatwiej było o zastępstwo w razie choroby i urlopu. Jednak stopniowo dążenie do wzrostu efektywności i maksymalizacji zysku zaczęło doprowadzać do ścisłej kontroli czasu pracy z pacjentem, rezygnacji z przypisania konkretnej pielęgniarki do konkretnego pacjenta (w efekcie pacjent odczuwał stres, widząc coraz to nowe twarze, pielęgniarkom zaś trudno było z pełnym zaangażowaniem zaopiekować się pacjentem). W którymś momencie doszło nawet do koncepcji sprzedaży suplementów pacjentom w trakcie wizyt opiekuńczych. Tego było już za wiele. Praca, którą ludzie wybierają z powołania, stała się dla nich udręką, sprzeczną z wewnętrznym pragnieniem rzeczywistego niesienia pomocy i opieki nad chorymi.

Założony w 2006 roku przez Josa de Bloka Buurtzorg urósł na przestrzeni 7 lat od 10 do 7000 osób. Pielęgniarki zorganizowane w 10- 12-osobowe zespoły, samodzielnie organizują swoją pracę i wyznaczają cele, adekwatnie do potrzeb. To członkowie zespołów odpowiadają za sprawowanie opieki oraz za to, którym pacjentom służyć pomocą.  Jeżeli ilość pracy przekracza ich możliwości, samodzielnie podejmują decyzję o zatrudnieniu nowej osoby i samodzielnie ją rekrutują. Sami także decydują o tym, w jaki sposób się integrować z lokalną społecznością i jak współpracować ze szpitalami. Sami monitorują wyniki swojej pracy i podejmują decyzję o działaniach korygujących, jeśli efektywność spada. Nie ma w zespole przywódcy, a ważne decyzje podejmowane są zbiorowo, wg wypracowanego modelu.

Bez szefa, ale z efektami

Przytoczone przez Laloux badanie firmy Ernst & Young z 2009 wykazało, że w wymiarze medycznym efekty osiągane przez Buurtzorg są po prostu rewelacyjne. Wymagany czas godzin pracy z pacjentem jest blisko 40% niższy niż w innych podobnych organizacjach. O 1/3 mniej jest hospitalizacji nagłych przypadków a pacjenci szybciej zdrowieją i stają się bardziej niezależni. Ernst & Young oszacowała, że gdyby wszystkie organizacje zapewniające opieką pielęgniarską w Holandii działały w podobnym systemie, to oszczędności dla tamtejszego systemu opieki społecznej sięgnęłyby 2 mld euro.  Badania firmy konsultingowej  nie są w stanie jednak wyrazić korzyści jakie wynikają ze zbudowanych relacji i wzajemnego zadowolenia tak pacjentów, jak i realizujących się w pełni w swojej pracy pielęgniarek. To wszystko wydaje się zdumiewające, szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę, że pielęgniarki z Buurtzorg mają jeszcze czas na kawę i rozmowy z pacjentami, ich rodzinami i sąsiadami.

W Buurtzorg nie ma szefów. Decyzje, w tym prowadzone rekrutacje, podejmowane są wspólnie. Niewielka administracja wspiera zespoły w całym kraju, głównie w obszarach coachingu i szkoleń. Choć i tu, jak się okazuje, lepiej się sprawdza model oddanej zespołom swobody.

Sytuacja w Polsce

Czy taki model możliwy jest w Polsce? Wydaje się w pierwszym momencie, że on jest niemożliwy gdziekolwiek na świecie. Kluczem jest raczej pragnienie stworzenia czegoś, co wykracza ponad pragnienia udowodnienia swojej racji, maksymalizacji zysku i potrzeby ego. Zapraszam do rozważań na temat tego, jaki klimat i sposób zarządzania przeważa w organizacji/firmie, w której akurat pracujemy. Organizacje turkusowe z całą pewnością są olbrzymim wyzwaniem i innowacją, wymagającą wielkiego serca i zaangażowania. W Polsce tej idei gorąco kibicuje prof. Blikle. Może jednak doczekamy się narodzin pierwszych takich organizacji właśnie w ochronie zdrowia? Tymczasem zapraszam do lektury jednej z przełomowych lektur w dziedzinie zarządzania, która jednocześnie posłużyła za źródło dla tej publikacji: „Pracować inaczej” Frederica Laloux.